Dans les entreprises que Follomee accompagne ou côtoie depuis plusieurs années, on observe la même difficulté à changer ou plus exactement à se transformer pour affronter la compétition qui fait rage sur la plupart des secteurs d’activité et en particulier le retail. Pourquoi ce phénomène se répète-t-il ?

Voici selon nous deux raisons majeures.

La première raison est la manière dont sont lancées ces transformations. Quand tout va bien, elles proviennent d’une vision déclinée en axes stratégiques, amenée par le Chief Executive Officer (CEO) et présentée à toutes les équipes.

Le souci vient du fait que le CEO et son board ont très peu de culture projet et lancent une initiative sans maîtriser les mécanismes parfois complexes de la gestion d’un programme de cette envergure. Voici quelques causes de dysfonctionnement :

  • pas de méthode pour piloter cette transformation
  • pas de culture de pilotage sur la performance
  • pas suffisamment d’accompagnement sur l’expertise projet
  • manque de sens dans cette volonté de se transformer
  • insuffisance de communication sur le programme
  • difficulté de piloter les chantiers et leurs interdépendances
  • manque de recul sur les “vrais problèmes à résoudre”
  • etc

La seconde raison est la difficulté de faire fonctionner deux modèles projet ayant des objectifs temporels différents. En effet, quand le CEO lance cette transformation, il se projette vers des objectifs ambitieux à plus long terme qui vont lui permettre de gagner cette compétition en se décalant par rapport à son Business Model actuel. Idéalement, il cherche à quitter son océan rouge pour atteindre un océan bleu (source : Renée Mauborgne, Kim Chan. Stratégie Océan Bleu. Pearson, Février 2015) lui permettant d’atteindre un modèle économique plus profitable. Mais dans ce cas, il faut savoir appréhender les deux modèles distincts.

A ce sujet, Stelios Kavadias et Kostas Ladas définissent le « modèle économique » comme : “ la manière dont une entreprise crée de la valeur et s’en empare ” (source : les modèles économiques transformateurs, HBR avril- mai 2017).

Dans le même temps, il paraît évident que l’entreprise n’a pas attendu la vision du CEO pour s’améliorer et lancer des projets dans les différentes directions métier.

Nous avons donc bien deux modèles.

Un modèle d’exploitation (exécution) avec les projets ayant pour objectif l’amélioration de la performance globale de l’entreprise ; un modèle d’exploration nourrit par la volonté du CEO de se décaler et rechercher de nouveaux leviers de croissance.

Voici la définition des deux modèles proposés par March :

L’exploration inclut des choses comprises dans les termes tels que recherche, variation, prise de risques, expérimentation, jeu, flexibilité, découverte, innovation. Ces effets sont incertains, à long terme et souvent négatifs. »

L’ exploitation inclut des choses telles que perfectionnement, choix, production, efficience, sélection, implémentation, exécution. Ces effets sont positifs, rapides et prévisibles. » (March, 1991, p. 71)

Le modèle d’exploitation vise en effet un profit maximum en minimisant ses coûts, le modèle d’exploration repose sur un objectif d’innovation et de croissance.

Néanmoins, dans un modèle d’exploration on peut parler également d’innovation, mais dans ce cas la différence se situe plutôt sur le type d’innovation, incrémentale pour le modèle exploitation et disruptive pour le modèle exploration. Pour plus de précisions vous pouvez consulter mon précédent article : “Innovation incrémentale ou disruptive”.

Il existe deux concepts d’organisation pour faire cohabiter les deux modèles.

Le premier concept s’appelle “continuum” (Ghemawat et Ricart I Costa, 1993 ; Sheramata, 2000), les notions d’exploration et d’exploitation renvoient respectivement aux deux étapes du processus d’innovation stratégique : l’initiation de l’innovation et l’implémentation de cette innovation. Jérôme Barthélemy, professeur à l’ESSEC utilise le terme de “vacillation”, c’est-à-dire l’alternance entre l’exploration et l’exploitation.

Le second concept s’appelle “ambidextrie” (Gibson et Birkinshaw, 2004). Il consiste à scinder l’entreprise en deux entités. Une entité se consacre à l’exploitation des opportunités existantes alors que l’autre met l’accent sur l’exploration de nouvelles opportunités.

Considérant pour ma part que faire de l’innovation incrémentale (modèle d’exploitation) n’a pas de lien direct avec l’innovation de rupture (modèle exploration), nous retenons comme modèle l’ “ambidextrie”. Pour Tushman and O’Reilly : “l’ambidextrie est définie comme l’aptitude à poursuivre simultanément l’innovation incrémentale et disruptive” (1996).

Cela se traduit donc par la cohabitation au sein d’une même entreprise de deux modèles projet différents, le modèles d’exploitation et le modèle d’exploration mais respectivement pilotés par deux “entités”, “direction”, “BU” différentes.

La concomitance de l’inexpérience en gestion de projets et l’incapacité d’appréhension des modèles d’exploration et d’exploitation rendent quasi impossible une transformation.

Que peut donc faire l’entreprise pour corriger ces deux défauts ?

En ce qui concerne l’ambidextrie, dans un précédent article, je partageais un des outils proposés par Strategyzer l’ “Explore & Exploit BM Portfolios”.

Il permet simplement de pouvoir positionner les nouvelles idées (incrémentales ou disruptives) à travers un BMC dédié sur le Portfolio approprié. On retrouve dans notre cas l’Execution engine (Exploitation) et l’Innovation engine (Exploration). C’est visuel, simple et efficient !

Pour plus d’informations, rendez-vous sur cette page : Business Model PortFolio.

Cependant, l’outil ne suffira bien évidemment pas. Il faut que l’entreprise “rupte” sa propre organisation car les Directions Organisation ou les Project Management Offices n’adressent pas les deux modèles.

Strategyzer préconise une organisation de rupture par rapport aux modèles existants. A la tête de “l’innovation engine” un Chief Entrepreneur (CE) qui va piloter tous les projets d’innovation de rupture, dont la mission est d’inventer le futur de l’entreprise. Attention, le CE n’est pas le nouveau nom du Chief Technology Officer (CTO) ou Chief Innovation Officer (CIO), il est au même niveau que le CEO. Le CEO quant à lui, reste responsable de l’Execution engine.

Pour plus d’informations, rendez-vous sur cette page, Chief Entrepreneur.

ambidextrie modèle projet exploration exploitation

Cependant, la probabilité de mettre en oeuvre un organigramme de ce type dans les entreprises françaises paraît peu probable.

Je propose une alternative, en créant un poste de Chief Designer Officer, en charge du modèle d’exploration et donc de l’Innovation engine, rattaché au CEO. Ce CDO aura la responsabilité de la totalité du portefeuille d’innovation, avec sous sa responsabilité fonctionnelle (voire hiérarchique), les intrapreneurs (de l’organisation) ou entrepreneurs (externes et incubés dans l’entreprise). Je rédigerai un prochain article sur le sujet pour vous décrire précisément ce nouveau rôle.

Cette nomination permettra de gérer efficacement les deux modèles, en faisant travailler conjointement, le CDO et le “ Chief Organization Officer (COO) ou Chief Program Officer (CPO)”.

Follomee est née d’une très forte expertise en conduite de projets d’amélioration et donc de la maîtrise du modèle projet d’exploitation. Depuis quatre ans, nous avons fortement évolué vers le modèle d’exploration pour aider les entreprises à se décaler ou se transformer. Nous sommes donc “ambidextres” des deux modèles, ce qui nous permet de les faire fonctionner de manière séquentielle ou parallèle.

Au-delà de tout cela, nous sommes aujourd’hui (et peut-être les seuls :)) capables de décliner et implémenter au niveau opérationnel la stratégie d’entreprise.

[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]

Plus de contenu …