Vous menez un projet d’envergure ? Votre entreprise est dans une démarche de transformation numérique ? Le changement est donc au coeur de la problématique et la réussite de votre projet est intimement liée à ce qu’on appelle la conduite du changement.

En effet, lors d’un projet, on mesure habituellement son succès à l’atteinte de son objectif dans le respect du planning et du budget. Et si c’est le cas, c’est déjà une belle victoire pour beaucoup de projets.

Néanmoins, si ce projet implique un changement important dans le quotidien d’hommes et de femmes et que ce facteur n’a pas été pris en compte dès le départ, le projet pourrait être perçu bien différemment par les premiers impactés. Son succès sera donc à remettre en cause.

Ainsi, plus le projet impacte de personnes et plus la conduite du changement se doit d’être minutieusement organisée et managée. C’est notamment le cas pour les projets qui ont vocation à transformer fondamentalement les organisations tels que les projets de transformation numérique. Et selon une étude menée par John Kotter, force est de constater que 70 % des entreprises échouent dans leurs efforts de conduite du changement par manque de méthodologie.

Alors que faire ? Sur ce sujet particulièrement, J. Kotter est reconnu pour avoir établi un modèle générique et robuste de conduite du changement. Ce modèle s’applique notamment lorsque ce changement a pour commanditaire le top management. Il procède en 8 étapes :

PREPARER LE CHANGEMENT

1. Créer un sentiment d’urgence : permet de faire prendre conscience de la nécessité de changer.

2. Créer une coalition : une équipe dédiée à conduire le changement car le changement ne se fait pas seul.

ENGAGER LE CHANGEMENT

3. Développer une vision : c’est la stratégie, l’objectif qui insufflera la force dans le changement.

4. Communiquer cette vision : pour amorcer le changement il faut que l’objectif soit partagé à tous.

REALISER LE CHANGEMENT

5. Objectiver et lever les obstacles du changement : en ayant établi les obstacles grâce à une analyse d’impact (l’impact mapping pourra être un outil)

6. Démontrer les résultats à court terme en mettant en oeuvres des quick-wins

ANCRER LE CHANGEMENT

7. Soutenir le changement par l’encouragement des postures et actions incarnant ce changement

8. Ancrer les nouvelles pratiques dans la culture d’entreprise afin que les nouvelles habitudes remplacent les anciennes.

S’ajoute à la réflexion sur cette démarche de conduite du changement, sa mise en oeuvre sur le terrain. En effet, notamment lorsque l’on va vers une transformation agile, l’importance est donnée à la responsabilisation de chacun. Il est aujourd’hui devenu obsolète d’envisager une transformation descendante en sous-estimant les responsabilités individuelles et collectives.

Afin que chaque partie prenante puissent devenir acteur du changement, il convient donc de l’intégrer dans les décisions qui relèvent de sa responsabilité. Des workshops peuvent leur permettre d’intégrer les orientations et changements non négociables et d’écrire collectivement les nouvelles solutions sur leur périmètre d’action. Cette démarche est notamment abordée de manière originale dans le livre « Passez en mode Workshop » (de J-M. Mouton, D. Autissier et F-X Duperret). Ces ateliers doivent être animés par un facilitateur qui s’assurera de l’atteinte des objectifs fixés et de l’application d’une démarche structurée et respectueuse des individus.

En guise de conclusion : l’humain est au centre du changement. Ses craintes et son manque d’information sur le changement qu’il devra vivre sont les principaux freins à la mise en oeuvre d’une transformation agile des organisations.

Alors, remettons l’humain au centre de nos préoccupations.

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