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La conduite du changement ou remettre l’humain au centre de la démarche

14 septembre 2018 Blog

Vous menez un projet d’envergure ? Votre entreprise est dans une démarche de transformation numérique ? Le changement est donc au coeur de la problématique et la réussite de votre projet est intimement liée à ce qu’on appelle la conduite du changement.

En effet, lors d’un projet, on mesure habituellement son succès à l’atteinte de son objectif dans le respect du planning et du budget. Et si c’est le cas, c’est déjà une belle victoire pour beaucoup de projets.

Néanmoins, si ce projet implique un changement important dans le quotidien d’hommes et de femmes et que ce facteur n’a pas été pris en compte dès le départ, le projet pourrait être perçu bien différemment par les premiers impactés. Son succès sera donc à remettre en cause.

Ainsi, plus le projet impacte de personnes et plus la conduite du changement se doit d’être minutieusement organisée et managée. C’est notamment le cas pour les projets qui ont vocation à transformer fondamentalement les organisations tels que les projets de transformation numérique. Et selon une étude menée par John Kotter, force est de constater que 70 % des entreprises échouent dans leurs efforts de conduite du changement par manque de méthodologie.

Alors que faire ? Sur ce sujet particulièrement, J. Kotter est reconnu pour avoir établi un modèle générique et robuste de conduite du changement. Ce modèle s’applique notamment lorsque ce changement a pour commanditaire le top management. Il procède en 8 étapes :

PREPARER LE CHANGEMENT

1. Créer un sentiment d’urgence : permet de faire prendre conscience de la nécessité de changer.

2. Créer une coalition : une équipe dédiée à conduire le changement car le changement ne se fait pas seul.

ENGAGER LE CHANGEMENT

3. Développer une vision : c’est la stratégie, l’objectif qui insufflera la force dans le changement.

4. Communiquer cette vision : pour amorcer le changement il faut que l’objectif soit partagé à tous.

REALISER LE CHANGEMENT

5. Objectiver et lever les obstacles du changement : en ayant établi les obstacles grâce à une analyse d’impact (l’impact mapping pourra être un outil)

6. Démontrer les résultats à court terme en mettant en oeuvres des quick-wins

ANCRER LE CHANGEMENT

7. Soutenir le changement par l’encouragement des postures et actions incarnant ce changement

8. Ancrer les nouvelles pratiques dans la culture d’entreprise afin que les nouvelles habitudes remplacent les anciennes.

S’ajoute à la réflexion sur cette démarche de conduite du changement, sa mise en oeuvre sur le terrain. En effet, notamment lorsque l’on va vers une transformation agile, l’importance est donnée à la responsabilisation de chacun. Il est aujourd’hui devenu obsolète d’envisager une transformation descendante en sous-estimant les responsabilités individuelles et collectives.

Afin que chaque partie prenante puissent devenir acteur du changement, il convient donc de l’intégrer dans les décisions qui relèvent de sa responsabilité. Des workshops peuvent leur permettre d’intégrer les orientations et changements non négociables et d’écrire collectivement les nouvelles solutions sur leur périmètre d’action. Cette démarche est notamment abordée de manière originale dans le livre « Passez en mode Workshop » (de J-M. Mouton, D. Autissier et F-X Duperret). Ces ateliers doivent être animés par un facilitateur qui s’assurera de l’atteinte des objectifs fixés et de l’application d’une démarche structurée et respectueuse des individus.

En guise de conclusion : l’humain est au centre du changement. Ses craintes et son manque d’information sur le changement qu’il devra vivre sont les principaux freins à la mise en oeuvre d’une transformation agile des organisations. Alors, remettons l’humain au centre de nos préoccupations.

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Et si on passait au management visuel ?

4 septembre 2018 Blog
Image de tableau de management visuel

Sur le papier, cela peut paraître évident à bon nombre d’entre vous mais, en pratique, il est des environnements où l’utilisation d’un mur comme affichage pour gérer une activité n’est pas acquise : s’il est aujourd’hui fréquent de trouver des boards au sein d’une unité de production, cela l’est nettement moins dans un open space de commerciaux ou d’ingénierie.

Alors pourquoi ? Difficile à dire (si ce n’est par l’application arbitraire d’un filtre sur nos façons de manager)!

En effet, le management visuel est une méthode qui vise à gérer une activité par la vue : facilité de compréhension et simplicité d’élaboration sont les maîtres mots. Elle permet de motiver les collaborateurs en les impliquant dans la définition des objectifs (lors de rituels comme des “5’ meetings”), en leur permettant d’échanger efficacement et en fluidifiant la communication grâce à un support toujours à portée de main.

Et là réside l’une des clés de la réussite de tout management visuel : choisir le cadre idéal (car afficher dans un placard n’a pas grand intérêt!). Parmi les autres clés de réussite, on peut citer : véhiculer la bonne information (et c’est un choix plus compliqué qu’il n’y paraît), afficher l’information de manière attractive et percutante, trouver le bon rythme de mise à jour.

Kanban, Lean Six Sigma…autant de voies d’application du management visuel!

Alors vous vous y mettez quand ?

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Quand le terrain de jeu et les règles sont connus, c’est plus facile de jouer, non ?

2 mai 2018 Blog, timeline

art

Et c’est également valable pour les projets : si l’on veut s’assurer de leur réussite, il est important de fixer dès le début un certain nombre de choses. Comme ce qui va sans dire va mieux en le disant et surtout en l’écrivant, toutes ces informations, ces objectifs, ces engagements, doivent être repris dans un document de synthèse s’appelant ”la note de cadrage” .

La réalisation de cette note de cadrage est la première tâche à mener car non seulement elle conditionne le bon lancement du projet mais elle sert également de boussole dans son bon déroulement. Il est ainsi bien plus facile de remettre le projet sur les bons rails s’il s’écarte du chemin prévu.

Mais que mettre dans cette note ? Le but du cadrage étant de valider que le client et l’équipe projet sont bien en phase sur la totalité du projet, voici les actions à mener pour l’alimenter :

– Décrire le contexte dans lequel se déroule le projet

– Déterminer précisément les objectifs du projet (dans les termes du client) en termes de résultats attendus, délai et coût

– Préciser le périmètre du projet en termes de produits, fonctionnalités, technologie, organisation, processus, etc. … ce qui est inclus, ce qui est exclus.

– Déterminer les grandes étapes du projet, les dates clés, les jalons

– Définir les ressources et moyens nécessaires (hommes, matériel, budget et compétences)

– Définir l’organisation du projet (équipe projet, comité de pilotage, comité projet, interne et avec le client)

– Définir les principes de communication interne (au sein de l’équipe et avec la direction) et externe (avec les représentants du client, les utilisateurs, et tous ceux qui ont besoin de connaître le projet)

– Identifier les risques, opportunités et contraintes

– Définir les indicateurs qui permettent de mesurer l’avancement du projet et l’accomplissement des objectifs.

Et chez Follomee, nous avons une chance incroyable : plusieurs d’entre nous ont une vraie habitude de cadrer les projets! Alors n’hésitez pas à nous solliciter pour de plus amples informations.

Qu’est ce que le Product Market Fit ? Voici la réponse …

13 mars 2018 Blog, timeline

Le Product Market Fit, est, selon Marc Andreessen : « se produit lorsque vous êtes sur un bon marché avec un produit capable de satisfaire ce marché ».

En remontant à la source, il s’est avéré que le dépositaire de ce concept n’est pas Marc Andreessen mais Andy Rachleff, CEO de Wealthfront.

Ce que définit Andy Rachleff est déjà plus précis. La définition, ou plutôt, la question, posée pour savoir si vous avez un Product Market Fit, est la suivante : « Qu’avez vous d’unique à offrir aux gens dont ils ont désespérément besoin ? ». The man who coined the Product Market Fit
Pour atteindre le Product Market fit, il faut poser l’hypothèse de valeur puis l’hypothèse de croissance.

Pour l’hypothèse de valeur, selon Andy Rachleff, il faut tester le « What », le « Who » et le « How ». Pour cela il faut pouvoir répondre à la question suivante : « What you’re gonna build for whom is it appropriate and how do you deliver your business model ?».

Pour l’hypothèse de croissance, Andy Rachleff évoque le fait que la vraie croissance exponentielle ou organique correspond à celle obtenue par « word of mouth » , « when you truly delighted your customer » et non pas le « Fake Growth if you pay acquisition ».

Si cette dernière hypothèse est confirmée, vous obtiendrez le « Product Market Fit ».

Pour Oussama Ammar l’équation du Product Market Fit répond à ces 3 questions successives : Est ce que ma cible comprend mon produit et ma Proposition de Valeur ? Ensuite, est-ce que mon produit est acheté (au sens utilisé et avoir de la rétention) ? Et enfin, est-ce que la cible en parle aux autres, est-ce qu’elle partage ? (Qu’est ce que le Product Market Fit)

Pour préciser de manière plus mathématique le point de bascule du Product Market Fit, il faut utiliser le test de Sean Ellis (40 % de personnes très déçues si elles ne pouvaient plus utiliser ce produit) ou le coefficient de viralité (0,9) d’Eric Ries.

 

Le Product Market Fit

 

Get out of the building!

16 février 2018 Blog, timeline

Cela semble logique sur le papier mais, en pratique, comment s’y prendre ? En partant à la découverte de vos clients bien entendu ! Et ne vous mettez pas de filtre : interroger des gens dans la rue, dans une bibliothèque ou dans une université est loin d’être compliqué car la plupart des gens sont bienveillants et apprécient que l’on s’intéresse à leur vécu !

Comme l’explique Steve Blank dans sa Customer Discovery, l’important pour réussir tout lancement de nouveau produit est de sortir de son bureau, récolter des points de vue clients…bref leur demander de vous raconter une histoire pour vous éviter toute spéculation hasardeuse sur leurs besoins. Et pour que cette récolte de moments de vie soit fructueuse, quelques étapes incontournables doivent être respectées : réaliser soi-même les interviews, être préparé, ne pas chercher à vendre son produit, être prêt à être surpris, partager les résultats avec l’ensemble de l’équipe… Cette étape étant cruciale pour la réussite des projets, elle est incluse dans la phase exploration de la follomethodo ®.

Si vous voulez en savoir plus sur la conduite de la customer discovery en pratique, n’hésitez pas à nous solliciter !

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Innovez grâce au “Design thinking” ! Cela vous tente …

21 janvier 2018 Blog, timeline

Le “Design Thinking” est une méthode qui consiste à inventer un nouveau produit ou service afin de répondre à un besoin. Il s’agit d’une méthode d’innovation centrée sur l’Homme ou l’utilisateur. A l’origine issue du monde des designers, elle est aujourd’hui utilisée dans toutes les sphères professionnelles.

Ok, après la théorie, la pratique ! Concrètement, la méthode se divise, de façon variable en 3, 4, 5 ou 7 étapes (en fonction des présentations de chacun. Par exemple les 3 étapes font référence à Tim brown, Prédisent d’Ideo, avec : Inspiration, Conceptualisation et Réalisation). Dans tous les cas, on retrouve toujours :

–  D’abord une phase de définition des besoins des utilisateurs finaux à travers l’observation et l’immersion.
– Ensuite une phase de brainstorming : on produit un maximum d’idées puis on sélectionne les meilleures pour réaliser des prototypes.  L’originialité du design thinking est la construction, dès les premières phases de la démarche, d’un prototype pour matérialiser une solution possible. Et là, place à la créativité : Lego , cartons , colle, ciseaux … tout y passe !  Il s’agit de « penser avec ses mains » ( expression reprise de David Kelley, le fondateur d’Ideo  qui a déposé le terme “pensée Design”),  plutôt que d’expliquer avec des mots. L’exercice est d’une efficacité redoutable ; vous connaissez l’expression “mieux vaut un petit dessin qu’un long discours” ? Et bien c’est la même chose pour le Design Thinking : tout le monde comprend instantanément un concept matérialisé en trois dimensions, en voit les qualités et les défauts!
– Enfin une phase de test et d’amélioration des prototypes: Obtenir des retours des utilisateurs, prototyper à nouveau, avant d’implémenter une solution.

Vous l’aurez compris, les principes structurant de la méthode sont : l’intelligence collective, l’itération avec la remise en question continue, et la démonstration par la preuve (prototypage et visualisation).

Chez Follomee notre volonté est de vous accompagner à réduire considérablement le risque de faire des produits / services dont personne ne veut. Alors n’attendez plus et contactez-nous pour tester lors d’un atelier , la puissance du Design Thinking !

Design Thinking Follomee

 

Vous avez dit “jobs to be done” ? Qu’est-ce que c’est ?

11 janvier 2018 Blog, timeline

Prenons l’exemple d’une chaine de fast food qui souhaite augmenter ses ventes de milkshakes. Dans un premier temps, le focus a été mis sur le produit : plus de saveurs, plus de crème, plus de topping…sans résultat. Puis la chaîne s’est intéressée aux consommateurs : que voulaient-ils améliorer ? ou changer ? la chaîne modifia son produit…toujours sans résultat. Ensuite, les consommateurs se sont vus classés par profils et la chaîne a essayé de faire coïncider ses milkshakes avec leurs habitudes. Pas plus de résultats.

Un membre de l’équipe s’est alors demandé : qu’est ce que le consommateur veut réussir à accomplir en achetant un milkshake ? l’équipe a observé les consommateurs et les a interviewés : les consommateurs ne se préoccupaient pas du goût des milkshakes, ils cherchaient juste quelque chose qui rende leur trajet au travail moins ennuyeux, qui se consomme d’une main, dure longtemps et ne tâche pas…autant d’actions que le milkshake fait bien mieux que les bananes, donuts ou autres bagels.

Ils mirent alors en place un kiosque libre service : les ventes décollèrent ! C’est bien cela que prône la théorie du jobs-to-be-done de Clayton Christensen : identifier l’amélioration que le client essaie d’obtenir dans une circonstance donnée…élément fondamental pour réussir une innovation!

Et bonne nouvelle : cette identification des jobs-to-be-done fait partie de la Follomethodo ®…autant développer des produits et concepts dont les gens veulent !

iced-mocha-coffee

Brisons la glace pour lancer vos réunions !

11 décembre 2017 Blog, timeline

Un Ice Breaker au service du collectif… Hem

Réalisé en début de réunion, l’icebreaker est un exercice qui a pour objectif de détendre l’atmosphère et mettre les participants dans un état d’esprit positif et créatif ! Peut-être avez-vous déjà eu à vous présenter à travers une illustration de type paysage ou un objet ? C’est en effet l’un des icebreaker les plus souvent utilisé afin de se connaître de manière plus originale que le classique tour de table. Vous pouvez également vous présenter à travers un animal, en mettant en avant les qualités que vous possédez en commun avec lui, et qui contribueront à la réussite de la réunion/l’atelier/le projet. J’ai dernièrement utilisé le “2 mensonges, 1 vérité” pour lancer une réunion entre des participants qui pensaient déjà tous se connaître. Les règles ? Chaque personne énonce à voix haute 2 mensonges et 1 vérité le concernant, et c’est à son voisin de trouver quelle est l’affirmation exacte. Et ainsi de suite jusqu’au denier. Croyez-moi que même après 2 ou 5 ans de collaboration, chaque participant à re-découvert son voisin ! Il en existe des dizaines ! Gardez simplement en tête que ce qui convient pour un type de réunion n’est pas forcément ce qui convient à une autre.

Ice Breaker

 

3 semaines après l’Agile Tour qu’est-ce qu’on retient?

5 décembre 2017 Blog, timeline

Les enseignements à tirer post Agile Tour … Lille

Une chose : Les INDIVIDUS ET LEURS INTERACTIONS avant les processus et les outils. Vous l’avez reconnu, il s’agit du premier principe du manifeste agile 😉 Un des intervenants, François Salazar, a dit “commencez par tenter de mettre ce principe oeuvre pendant 10 ans et ensuite vous pourrez passer à la suite” et c’est tellement vrai! Des quelques constats que j’ai pu faire, quand une organisation veut mettre en oeuvre l’agilité, elle commence souvent par chercher un framework, un outil pour le backlog, elle met en place des cérémonies. Bé oui, c’est rassurant, ça donne un cadre. Sauf que le cadre doit être au service des hommes, c’est donc par là qu’il faut commencer, sinon on se retrouve avec des aberrations.
Je voudrais vous partager un exemple d’aberration qui peut paraître anodin mais qui me semble symptomatique : pourquoi ça me rend dingue quand je vois des équipes faire des moyennes de la suite de Fibonacci en planification? Parce que ça veut dire qu’on n’a pas compris l’objectif. Le but d’une planification est de discuter pour trouver un compromis, un accord afin de s’engager collectivement. Si on fait une moyenne, 1> on constate qu’au final les équipes ne débattent pas, puisqu’on fait une moyenne après tout à quoi ça sert de débattre, mais surtout 2> cela veut dire qu’on accepte le désaccord, voilà… (je mets de côté le sens des chiffres de la suite en eux-mêmes).
Véritablement, l’agilité est avant tout une culture avec des valeurs et des croyances. Autrement dit, si on ne commence pas par changer les mentalités et les croyances, on prend le risque de se retrouver avec une espèce de zombie coincé entre 2 mondes, l’agilité et “whatever”, un squelette de processus et d’outil sans âme, sans le sens.
Ce qui signifie aussi qu’on ne devient pas agile du jour au lendemain en traçant 3 colonnes sur un mur et en y mettant quelques post-its. C’est une véritable transformation et comme toutes les transformations elle prend du temps, elle peut faire peur … mais surtout elle doit partir des hommes, des individus et leurs interactions en somme 😉 le Schema d’Ahmed Sidky illustre parfaitement cette idée.

Agile is a mindset, described by the four values the twelve principles of the Agile Manifesto, and manifested through an unlimited number of practices, tools and processes. Implementing the practices, tools and processes without the Agile mindset, vaues and principles of Agile Manifesto is not Agile”   Ahmed Sidky

Agile Tour

 

 

Le PO dans les rétros ?

30 octobre 2017 Blog, timeline

Retour d’Expérience de Virginia sur son rôle de PO dans les rétrospectives de Sprint, Hem

La rétrospective c’est LE moment d’introspection. Après le sprint, l’équipe « refait le match » et s’engage sur des améliorations pour le(s) sprint(s) à venir. Quand je suis arrivée dans mon équipe, le PO ne participait pas à la rétrospective de sprint. Après une release, je leur ai demandé s’ils acceptaient que j’y prenne part, et nous avons validé ensemble que ma présence avait du sens. Alors oui, nous avons tous entendu, « le PO n’a rien à faire dans les rétros », s’il est présent « l’équipe n’osera pas s’exprimer », les problèmes seront cachés au lieu d’être exposés de peur qu’on cherche un responsable plutôt qu’une solution, on risque de s’orienter productivité plus que vélocité etc. De ma fenêtre de jeune PO, si on en est là, c’est plutôt grave et ça veut dire qu’on n’est pas encore dans une équipe Scrum avec toutes les vertus et les principes du framework comme : le respect, la transparence et l’engagement. Dans nos rétros, je peux mieux comprendre le quotidien de l’équipe de développement et ils peuvent comprendre le mien et nous nous entraidons pour trouver des solutions. Ils m’aident à être un meilleur PO et je peux vous assurer qu’ils n’ont pas peur de s’exprimer 😉 Les voici au top dans une retro au Dixit :

retro