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La phase exécution a pour objectif de façonner le prétotype, de mener une phase de déploiement et continuer à piloter le projet par la “performance”. Nous avons considérablement limité le risque de construire un “produit” dont personne ne veut.

1.  Faire la réunion de lancement de la phase Execution 

Le But ? Lancer le projet.

Tous les projets n’embarquent pas systématiquement le client final, par conséquent les phases incubatoires et exploratoires ne sont pas systématiques. Nous nous donnons ici la possibilité de démarrer un projet à cette étape (ex : projets internes d’amélioration ou d’optimisation).

Nous allons donc cadrer le projet mais nous utiliserons à nouveau le BMC pour réaliser le cadrage. Chaque bloc du BMC sera renseigné dans le contexte du projet. Le BMC existant (As Is) devrait pouvoir être formalisé et le BMC futur (To be) imaginé.

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2. Formaliser les Processus Mapping existant (As is)

Le But ? Comprendre et analyser les gestes métier pour définir l’existant.

De l’expérience de Follomee, il n’existe pas de meilleurs moyens, pour comprendre les organisations et le métier, que de formaliser les processus existants. On parle dans ce cas de processus “As Is” en opposition aux processus “To Be” (cible / futur).

Toute forme de représentation est satisfaisante tant qu’elle permet de comprendre le processus métier. Nous préconisons une représentation horizontale, avec pour chaque rôle, le couloir qui le délimite. L’utilisation des symboles BPMN doit être privilégiée car cela reste la norme internationale.

Cette représentation va nous servir de fil conducteur pour les étapes suivantes.

3. Réalisation des impacts mapping

Le But ? Repositionner le produit au regard de chaque objectif

La construction de l’impact mapping nous sert de cadre pour lister l’ensemble des acteurs et identifier leurs contributions ou leurs oppositions à l’atteinte de(s) l’objectif(s).
La définition de chaque objectif de l’impact mapping, nous oblige, si ce n’est pas encore fait, à rentrer dans une évaluation quantitative. Ceci nous permettra donc au final de piloter, notre projet sur la performance.
Après avoir relié tous les acteurs à l’objectif, nous allons lister collectivement les attentes (bénéfices) nous aidant à atteindre l’objectif mais aussi les irritants pouvant nous en éloigner.
De l’impact mapping, nous pouvons extraire un “Employee Profil” par acteur, puis mettre en exergue par une pondération les « chemins » majeurs.
Nous entrons alors dans un processus d’idéation collective, ou nous essayons pour les « chemins » majeurs (plus forts poids) d’identifier les solutions ou les remèdes.
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4. Formaliser les Process Métier Cible

Le But ? Se projeter dans un processus correspondant à celui attendu.

L’impact mapping, va maintenant nous permettre de construire le processus cible en intégrant toutes les solutions et tous les remèdes identifiés.
Les remèdes ne pourront pas toujours s’intégrer dans le processus cible, il faudra alors les mettre en exergue, en superposition du processus pour pouvoir les embarquer.

5. Réalisation du Story Mapping – Connexion Phase Incubation

Le But ? Codéfinir les fonctionnalités attendues du produit.

L’utilisation du Story Mapping facilite le travail collaboratif pour l’élaboration des fonctionnalités du produit. L’aspect graphique et schématique le rend accessible et modulable simplement.
Le process Mapping Cible, initialement élaboré sert de socle à la construction du story mapping. Via ce point d’entrée, nous sommes en mesure de lister le « Product Backlog » mais aussi ce que Follomee appelle le « Project Backlog » (tâches spécifiques au projet).
Avec les clients ou les utilisateurs finaux, nous allons codéfinir l’ensemble des User Stories (Backlog). Ce backlog sera ensuite repartagé avec les équipes de réalisation pour déterminer les tâches dites « techniques ».
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6. Passer du Prétotype au Prototype

Le But ? Industrialiser le prétotype sur une déclinaison multicanale.

Nous utilisons le framework agile Scrum pour la partie réalisation, car il s’inscrit complètement dans la philosophie “Do, Test and Learn”. en effet L’approche est empirique et s’appuie sur des cycles de développement courts à l’issue desquels on livre un incrément de produit, qui regroupe les US à plus forte valeur métier / client.
Ce qui nous permet de rester dans une démarche qui favorise l’émergence de nouvelles idées ainsi que  l’amélioration continue. L’approche s’applique tout aussi bien à  un sujet “non digital”. On décline le prototype sur l’ensemble des canaux

7. Tester le Prototype auprès des clients

Le But ? Maintenir l’implication des clients dans les tests.

A la fin de chaque sprint le prototype est mis à disposition des clients et des “non-clients”. La sprint review se doit d’être une réelle séance immersive d’utilisation et d’observation pour nous permettre de recueillir un maximum de feedback et valider que le prototype répond bien aux “irritants” et / ou au “attentes” des clients
De la même manière que pour notre prétotype, cela veut donc dire que nous rappelons au début de la revue le(s) objectif(s) du sprint et les User Stories qui contribuent à son atteinte, puis nous mettons le produit entre les mains de nos clients/utilisateurs pour qu’ils déroulent le scénario utilisateur. On évalue l’impact obtenu et on statue sur l’avenir du produit. 
On n’oublie pas de tester sur l’ensemble des canaux identifiés.
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8. Valider le Prototype final

Le But ? Confirmer les premiers engagement du prétotype.

Au terme de la phase d’incubation, le prototype est normalement abouti et correspond au produit attendu par les clients (et non-clients). L’équipe projet a fait en sorte de décliner ce prototype sur tous les canaux. Nous sommes à un stade de validation et de vérification de la viabilité du modèle économique. Pour tester cette viabilité, nous allons établir un “Pilote” sur base de critères précis (périmètre géographique, cluster, …). A la fin de cette étape, deux possibilités : arrêt ou déploiement.

9. Construire le Road Book

Le But ? Établir le kit de déploiement.

A ce stade, l’équipe projet pourrait potentiellement passer le témoin à une équipe de déploiement. Ceci ne peut se faire sans la réalisation d’un Road Book. Ce Road Book doit être établi et synchronisé pour tous les canaux. La passation peut cependant présenter des risques de non appropriation par l’équipe de déploiement du dossier. Il peut être plus facile de laisser l’équipe projet déployer le produit et ajuster ou réagir en fonction des résultats (performance).

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10. Déployer

Le But ? Définir le plan de déploiement.

Il est nécessaire de réaliser l’état des lieux complet et d’effectuer une cartographie du déploiement.

Les critères sont :
– Géographique (pays, région, ville, hémisphère, …)
– le “Canal” (magasin, web, mobile, print, centre de contact, …)
– la période (soldes, saison, évènement, …)
– le niveau de maturité (processus, RH, SI, …). Cet état des lieux permet de formaliser un plan de déploiement multicritères.

11. Décliner en CrossCanal

Le But ? Éliminer toutes les coutures.

Dans l’étape “Prototype” multicanal, les éléments sont posés en respectant normalement une homogénéité des codes sur tous les canaux. Maintenant que le projet est en phase de déploiement, l’équipe projet peut se focaliser sur l’expérience client et en particulier sur une expérience client “sans couture”. L’utilisateur final doit pouvoir naviguer d’un canal à un autre en reprenant son parcours là où il en était.

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12. Déployer sur le plan géographique et multicanal

Le But ? Déployer en pilotant par la valeur et en s’assurant de l’appropriation. 

Dans cette phase, l’équipe de déploiement suit à la fois le « Road Book » et le  “Plan multicritères”. Il est impératif d’avoir le support d’un contrôleur de gestion « métier » à la fois pour suivre et maîtriser la structure des coûts et celle des revenus. L’appropriation étant essentielle, nous proposons d’utiliser l’indicateur ICAP pour piloter la conduite de changement. Au final et en fonction des résultats, il faudra continuer ou ajuster, mais tout porte à croire que de la valeur sera créée.